5 MITICOS "MALES NECESARIOS" QUE AFECTAN LOS INGRESOS DE LAS MAQUINAS DE JUEGO

Septiembre 1, 2015


Una grata e ilustrativa experiencia reciente fue la oportunidad de realizar varias entrevistas de trabajo a solicitantes para las posiciones de Gerente de Slots y Gerencia de Marketing de un casino.  El contacto con personas brillantes y de excelentes ideas y proyectos es siempre enriquecedor.

Entre otros aspectos hice preguntas sobre sus ideas de cómo incrementar los ingresos de máquinas y mejorar la experiencia del jugador. Si bien algunos atinaban solo a decir palabras y frases cliché tomadas de los modernos libros y blogs de marketing, o escuchados de los muchos gurús a los que la tecnología nos ha dado acceso instantáneo, otros aprovecharon la oportunidad de exponer interesantes criterios.

Lo que no me causó sorpresa es que al menos cinco conceptos fueron expresados por más del 90% de los entrevistados y referidos una y otra vez como sus principales herramientas de implementación para aumentar los ingresos del casino. Nueva vez, extraídos de los recientes manuales de casino marketing.

Como culparles pues estos cinco grandes conceptos son considerados modernamente como parte de los pilares de una buena gestión y marketing de casinos : Entrega de “Free Play”, Uso de múltiples progresivos, Maquinas que ofrezcan muchos Free Spins y  Bonus Rounds, Ofrecer Wi-Fi en la sala de juegos y Socializar con los Clientes.

Con lo que no estoy de acuerdo es con el uso indiscriminado y sin razonamiento matemático de algunas de estas herramientas. Desgraciadamente, es este el caso común que genera elevados costos y que no siempre se observan o quedan disimulados.

Al final nos preguntamos: Que está pasando con los Slots? Cada vez ganamos menos o igual?  Nuestro Hold % ha bajado y, sin embargo, el casino recibe más visitas que antes y hemos invertido mucho en renovar el parque de máquinas?!?

En muchas ocasiones, estos descensos y altibajos son el resultado de lo que podríamos denominar “males necesarios” derivados del indiscriminado uso (el mal)  de buenas herramientas de gestión y marketing (necesarios!!).

Revisemos brevemente y un poco más de cerca cada uno de ellos.

1.   FREE PLAY

Cuantos libros, publicaciones, blogs, comentarios y noticias no se han hecho sobre este tema? Quién de nosotros no ha emitido tickets de “free play” a diestra y siniestra para vencer a la competencia o para, alegadamente, atraer más clientes? Después de todo, la teoría es que el “free play” maximiza el tiempo de juego y la disponibilidad de efectivo del jugador aumentando eventualmente el “coin in” (handle o monto apostado). Correcto? Además, no tenemos que dar efectivo y cuesta poco. Al menos, ese es el mito.

Si todos los casinos hacemos lo mismo y si los jugadores entienden que este es un derecho adquirido, donde nos coloca esta herramienta? “Free Play” no es “Free Cost”. Tiene un costo que debe ser monitoreado y evaluado cuidosamente, por segmentos y como parte de la Reinversión Total.

Por otro lado, estudios han demostrado que, si todos los casinos otorgan niveles similares de “free play”, no hay generación de lealtad  alguna. Su “Hold %”, Apuesta media (Average Bet) y Media de Maquinas (ADW) tienden a bajar directamente proporcional a la cantidad de “free play” otorgado.

2.  PROGRESIVOS: INTEGRADOS Y ASOCIADOS (LINKS)

Lo cierto es que el atractivo de lo progresivos no puede negarse y la generación de volumen de juego como consecuencia directa tampoco. Un análisis o estudios A/B de máquinas, bancos, áreas con y sin progresivos es siempre interesante de observar. En adición, las modernas maquinas integran progresivos de múltiples niveles independientes del progresivo del banco o link y, en muchos casos, igualmente independiente de otros Mystery Progressives.

A los jugadores les atrae, juegan más persiguiendo el jackpot. Lo observan y descargan muchos mitos de la industria sobre él. Desde observar las maquinas donde juegan mucho y paga poco hasta contar la cantidad de juegos durante horas y días para pronosticar. Grandioso!!

Del lado del operador, muy pocos son los que mensualmente crean el pasivo correspondiente al balance de sus progresivos o se confunden al no entender que, si estos no son bien programados, el porcentaje del monto jugado que se deriva a incrementar el progresivo puede resultar demasiado alto o su frecuencia de pago generar insolvencia del banco particular. Nos cuesta entender que el monto que se acumula en el progresivo es un porcentaje que se toma de lo que el casino debería ganar!!

Cuando fue la última vez que su equipo de auditoria realizo una conciliación de los progresivos de su sala? Conoce Ud. los porcentajes específicos que se extraen del porcentaje teórico de retención (Par) para mantener el progresivo? Están los límites máximos y mínimos clara y matemáticamente fijados? Conoce su gerente de maquinas la frecuencia y volatilidad de los distintos niveles de progresivos?

Errores de diseño y falta de conciliación y auditoria pueden conllevar grandes disminuciones en los ingresos potencialmente generados que pudiesen no compensar los volúmenes de juego incrementales.

3.  FREE SPINS & BONUS ROUNDS

La corta historia: cuando las maquinas nuevas dejaron de venderse por la crisis financiera “mundial”, sus fabricantes idearon formas de mantener el  negocio a flote. Junto a la oleada de caracteres de caricaturas, historias, películas y novelas, se agregaron más y más luces, sonidos, atractivos visuales y…”Jugadas Gratis”.

No hay porque culparlos!  De hecho hay que agradecerles pues los antiguos modelos se volvieron aburridos  de la misma manera que los más modernos igualmente comienzan a hacerlo. Hay que seguir motivando a jugar y mejorando la calidad y riqueza de la experiencia del jugador. Esto es difícil en mercados locales donde los jugadores pierden la motivación de las maquinas muy rápidamente.

Los llamativos “free spins and rounds” son un gran atractivo para los jugadores pero tienen un elevado costo. Cálculos hechos en múltiples análisis econométricos y de programas especiales evidencian una caída de, por lo menos 20% en la cantidad de jugadas por minuto y hasta 5% en algunos casos en la apuesta media del jugador. Ud. mismo lo podría comprobar solo requiriendo de su gerente de máquinas, y su costoso sistema de gestión, que le de los análisis correspondientes. Se sorprenderá.

4.  WIFI

Para nadie es un secreto que más del 75% de nuestros jugadores utiliza al menos un teléfono inteligente, que revisa o recibe mensajes y llamadas cuando menos cada 15-20 minutos dedicando parte de su tiempo de juego a estar atento a Twitters, Whatsapp, Facebook, emails, Pinterest,…

Si el casino no ofrece Wi-Fi…otros lo aventajan por lo que casi todos los casinos lo ofrecen. La mayoría de las veces, corriendo riesgos y, peor aún, sin maximizar la oportunidad de brindarlos.

En adición, no solamente no maximizamos la oportunidad que nos brinda la social media en estos instantes sino que nuestros clientes pasan mucho tiempo fuera del juego atendiendo el “Cell”. Como la mayoría tiene asignado un limitado tiempo de juego, menos tiempo hábil significa menos decisiones y, consecuentemente, menos ingresos.

5.  SOCIALIZAR CON  LOS JUGADORES

Escuchar a todos los entrevistados mencionar esta estrategia de gestión y marketing confieso que me emociona pues entiendo que nos hemos alejado demasiado del jugador y pasamos demasiado tiempo en la oficina y observando métricas e indicadores que muchas veces ni siquiera entendemos. O en el internet!!

Pero, al igual que todo en extremo, la socialización puede traer inconvenientes y baja en los ingresos al alejar de la maquina la atención del jugador y, por ende, disminuir el número de decisiones. Conversar con el jugador es prioridad. La voz del jugador es importante. Cuidado con sacarlo del juego.

Estoy seguro que los operadores de experiencia pueden agregar varios otros “males necesarios” a esta lista pues no es exclusiva de otras tantas estrategias que usamos y entendemos necesaria pero que, mal o no administradas, conllevan significativas bajas en nuestros indicadores y métricas aun a pesar de que nuestros leales jugadores se sientan felices y tengamos una sala más ocupada que antes,.

Enhorabuena a los candidatos, es obvio que conocen las estrategias, nosotros tenemos que controlar su uso y evaluar sus resultados. Lo hace Ud.?


AGL360CG, SRL es una empresa de consultoría dirigida a dar servicios a la industria del juego y la hospitalidad con énfasis en las áreas de Analítica de Juegos, Analítica Mercadológica, Inteligencia de Negocios, Estudios de Mercado, Optimización de Operaciones y desarrollo de cuadros de mando, métricas e indicadores clavos de gestión (KPI)-Aníbal Garcia, Presidente y  Fundador puede sercontactado vía cel. al (809) 545-4213, tel. (954) 640-8221o a su correo electrónico agarcia@agl360cg.com-



















Concepto de Precios en Casinos y Salas de Juego

Julio, 2015  [Descargar]


Recientemente recibí una llamada de un amigo operador que había leído uno de mis recientes escritos sobre las condiciones vigentes en la mayoría de los mercados locales y altamente competitivos [descargue aquí]. Me decía que, si bien en aquel me  refería de manera particular a la ciudad de Santo Domingo, Rep. Dominicana, simples cambios de nombres extrapolan fácilmente similar escenario hasta ciudades como la suya, Ciudad de Panamá o San Juan Puerto Rico, Paramaribo Surinam o Bogotá, Colombia por mencionar solo algunas ciudades.

Le inquietaba, sin embargo, uno de los segmentos del escrito donde hablaba del significado económico-financiero de un exceso de oferta en contraposición a una demanda cuasi-fija o semi-cautiva, cito: “…estamos hablando de un sustancial aumento de la oferta de juego frente a un aumento de la demanda mucho menor o casi estática por lo que el más básico conocimiento de economía nos indica: el “precio” debe bajar o algunos participantes del mercado tenderán que desaparecer o confrontar serios problemas de subsistencia financiera en una industria de altos costos fijos y semi-variables en adición a una alta tasa de volatilidad y elevados riesgos”

“Precio en mi casino? Yo nunca he cobrado por jugar!! Que quieres decir con eso?. De verdad no lo entiendo” me dijo.

Estamos acostumbrados pagar el precio de los pasajes de avión, el precio de la gasolina, la carne, el de los útiles escolares de nuestros hijos o el precio de la habitación del resort donde nos hospedamos,….no nos resulta familiar hablar del precio que como operador colocamos a nuestros juegos o, a la inversa, el que pagan los jugadores por nuestro denominado “servicio de entretenimiento u oferta de lo intangible”.

Con mínimas variaciones entre mercados y casinos lo cierto es que los casinos si fijamos un precio al juego utilizando al menos tres variables. Sus combinaciones definen significativamente el pago de los jugadores por utilizar de diversas maneras nuestras máquinas y mesas. A saber, i) Los Limites de Juego, ii) la ventaja de la casa of House Edge (H.A. o Hold % en inglés) y, al igual que en casi todas las actividades comerciales, iii) los incentivos, bonos, descuentos y otros formas e disminuir el precio pero que no son una decisión del jugador aunque si modifican y condicionan su conducta.

Elaboremos brevemente sobre cada uno de estos aspectos:

LIMITES DE JUEGO.

Es esta quizás la herramienta más utilizada para definir el “precio” de los juegos en un casino y, de manera similar, quizás la que más fácilmente podemos controlar. Sobre todo, en los juegos de mesas.

Cuando fijamos el “Mínimo”, automáticamente estamos limitando y/segmentando nuestro mercado estableciendo lo más bajo que puedes apostar por cada decisión. $ 5, $ 10, $100, $ 300…. El jugador entiende que a mayor nivel de apuesta su riesgo de ganancia y/o pérdida es mayor pero, al mismo tiempo, tratara de maximizar su tiempo de juego, expectativas de beneficio y nivel de entretenimiento y  cortesías sujeto a su disponibilidad de recursos para el juego.

De la misma manera que nuestros supermercados tienen variedad de arroces y carnes a diferentes precios, los casinos disponemos mesas para el público general, con limites intermedios y mesas VIP para grandes apostadores.  Igual tenemos máquinas de diversos rangos de denominación.

Contrario a la teoría regular de precios para productos, fijamos límites máximos para protegernos de riesgos intrínsecos y sistémicos pero, aunque muchas veces tampoco lo entendemos, esto funciona como un “precio” ya que muchos jugadores evaden algunos casinos pues sus límites son muy bajos y no resultan atractivos  a sus expectativas, apetencia a riesgo y disponibilidad de efectivo entre otros aspectos. Interesante no?

El concepto de “denominaciones” en el caso de tragamonedas opera de la misma manera y resulta mucho más fácilmente asimilable. Recordaba mi amigo que hace no más de 15 años cuando todas sus máquinas solo aceptaban monedas o tokens y, en la mayoría de los casos, un máximo de tres o cinco por pulsación.

El desarrollo de las multi-lineas y muti-denominaciones permitió a operadores manejar más amplia y fácilmente los precios de sus salas de juego y casi todas las maquinas permiten fijar tres, cuatro y hasta más niveles escalonados ($0.02, $ 0.05 y $ 0.10,…) automáticamente disponibles al jugador que se mueve entre estas escalas. Por su parte, las multi-lineas ofrecen aún más alternativas al jugador pues 1,5,10,…25, 50… líneas y más están disponibles con unas fáciles pulsaciones o “toques”. Tras esa selección,  el precio por decisión es sencillamente una multiplicación de denominación por la cantidad de líneas seleccionadas. La maravilla de la tecnología de la información (IT) y el desarrollo de las computadoras nos aseguran toda la información y nivel de detalle que necesitamos. Lástima que no resulta así en las mesas de juego.

En conjunto, es por eso que no es extraño ver en los mercados locales las mesas de bajos límites repletas y con un porcentaje de ocupación muy alto mientras otras de mínimos más altos permanecen vacías esperando uno que otro jugador. Tampoco es extraño ver el cómo las máquinas de $ 0.01 y $ .05 (Penny y Nickel machines) son las de mayor volumen de juego.


H.A. o HOLD %

La ventaja de la casa (Hold% o H.A.) es un concepto interesante aunque un poco más difícil de relacionar con nuestra visión tradicional de precios en tiendas, supermercados y demás operaciones comerciales.  En todo caso, es un vital componente de la fijación del precio y puede verse como el “margen de beneficios esperado” en cada venta comercial (decisión, pulsación, tiro de ruleta,….)

Para los juegos de mesa, este valor esta intrínseco en los mismos y parcialmente adjetivados al alza o la baja por la reglas de la casa. En las maquinas, está igualmente definido por el denominado “par” del juego específico y, regularmente, nos permiten cierta flexibilidad y rango expresados en términos de lo que en teoría devolvemos a los jugadores: 91%-95%, 89%-96%, etc. Las regulaciones igualmente controlan estos márgenes.

Mi amigo operador de inmediato me dice con mucha propiedad que “los jugadores no saben de hold, ni par, ni demás…”. Si bien no lo saben tan textualmente como los visibles límites de mesas, denominaciones y costos del crédito en máquinas, si lo intuyen y lo interiorizan más rápidamente de lo que pensamos. A diario oímos expresiones como “esa maquinas está muy apretada (o dura!!) No paga nada” o, “ yo no juego en esa mesa pues mi dinero no rinde…”.

Es necesario tener un buen “mix” de límites y ventajas de la casa consistente con nuestro modelo de negocios y el mercado donde operamos. Lo que observamos es que a menor limite mayor Hold % y viceversa. AL menos donde es posible como es el caso de las máquinas tragamonedas. Como en los juegos de mesas esto no siempre es posible, manejamos nuestros máximos y la cantidad de mesas para regular la demanda y nuestros niveles de riesgos y productividad esperada.

 

BONOS, DESCUENTOS Y OTROS INCENTIVOS

Hablamos brevemente sobre el efecto que tienen los bonos, descuentos, promociones y otros incentivos en el precio final. Sobre todo, el precio percibido por los jugadores que representa, probablemente, el más importante de caras a la competitividad extrema en mercados locales de los que hablaba en mi artículo anterior[descargar aquí].

Si bien observamos estos aspectos clasificados bajo el renglón de “costos de marketing”, una mejor presentación analítica es descontarlos directamente debajo de los ingresos brutos de juego y ver claramente como nos afecta.Tomemos por ejemplo los descuentos en pérdidas a los que hemos acostumbrados a muchos jugadores de mesas o los bonos de “free play” que entregamos a los jugadores de tragamonedas y comparémoslos con el “producto promocional” que recibimos en el supermercado anexo al arroz o lácteos y el efecto neto sobre el precio original de este? O con el famoso y ya tradicional “happy hour” de nuestro bar favorito. Si bien validas estrategias de marketing, es necesario evaluar el valor agregado que realmente nos brindan y  como afecta el precio real de intercambio.

Lo cierto es que, como muy buenos economistas, aplicamos el concepto de “discriminación de precios” en nuestra mezcla y oferta de juegos de manera que podamos maximizar nuestros beneficios potenciales y definida por el mercado en el que operamos. El operador debe pues estar constantemente aplicando la analítica correcta para actuar ante cualquier necesidad de cambio. Optimización de Ingresos y de salas, Gestión de Productividad,… entre otras áreas herramientas son necesarias en este punto.

Muy hábilmente, mi amigo que parece haber entendido el concepto del “precio” en casinos y salas de juego, me menciona sobre el efecto que está teniendo sobre el tiempo en máquinas, el hold % y promedio de máquinas (ADW) la gran cantidad  de “free play” y  “bonus rounds” en las maquinas modernas y los progresivos y “apuestas colaterales” en muchos juegos de mesa como el póker y el bacará.

Excelente observación le dije y atine a mencionarle que había otras variables relevantes que afectaban el “precio percibido” por los jugadores, sobre todo en tragamonedas. Dentro de los principales cabria mencionar la tabla de pago, el índice de volatilidad (Volatility Index) y la frecuencia de acertar (Hit Frequency).

Algo complicado pero, como decía el comic, “eso pequeño Adams es otra historia”.

 

AGL360CG, SRL es una empresa de consultoría dirigida a dar servicios a la industria del juego y la hospitalidad con énfasis en las áreas de Analítica de Juegos, Analítica Mercadológica, Inteligencia de Negocios, Estudios de Mercado, Optimización de Operaciones y desarrollo de cuadros de mando, métricas e indicadores clavos de gestión (KPI)-Aníbal Garcia, Presidente y  Fundador puede ser contactado vía cel. al (809) 545-4213, tel. (954) 640-8221o a su correo electrónico agarcia@agl360cg.com-

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NEUROMARKETING Y LOS HUEVOS DE


PASCUA PARA LOS JUGADORES


aBRIL 2015        [descargar en pdf]



Tradicionalmente, el periodo de Semana Santa o Pascua como se le conoce en algunos países, está muy asociado a conceptos bíblicos. Sobre todo católicos y, de manera general, cristiana. Sin embargo, los cambios generacionales y la modernidad han llevado a relacionar este periodo con “vacaciones, descanso, libertad, diversión,….” Sin importar la religión. Este nuevo concepto no es ajeno a los casinos de juego sino todo lo opuesto.

Si bien es cierto que, por diversas razones, todavía existen algunas operaciones de juego que “cesan sus actividades” durante algunos de estos días – sobre todo el Viernes – cada día más y más casinos y salas de juego mantienen sus puertas abiertas y, aunque con un público muchas veces muy disminuido, se mantienen en “la mente del jugador” y ofrecen alguna alternativa de diversión, esparcimiento  para los creyentes y no creyentes de la misma u otra cultura. Como mucho de nuestros jugadores lo llaman “un relax”!!

Si tomamos directamente de “Wikipedia” la definición de neuromarketing, la misma probablemente luzca de esta manera: “Neuromarketing consiste en la aplicación de técnicas pertenecientes a las neurociencia al ámbito del marketing, analizando cuáles son los niveles de emoción, atención y memoria que poseen los diferentes estímulos percibidos de forma consciente o subconsciente con la intención a mejorar la gestión de recursos en la empresas sin incrementar los gastos innecesariamente y aumentar los productos que existen en el mercado, así se mejora el bienestar social y se entiende la toma de decisión del consumidor”.

En este sentido, la celebración de estos días, sobre todo el Domingo de Pascua o de Resurrección , de “regreso a la normalidad” o como Ud. decida llamarlo no es diferente de la celebración del Día de Año Nuevo, Día de Navidad, Año Nuevo Chino, Día de la Independencia y otras ocasiones similares. Sin importar la religión a que pertenezcan, los jugadores asocian estos día a Emociones y Sentimientos muy arraigados en casi todas las culturas por lo que se convierten en objetivos para el marketing, en general y de casinos en particular, lográndose una asociación mental importante que puede generar una ventaja competitiva tan necesaria en ambientes locales y competitivos. Mentalmente se asocia con “renacer” (del encierro, del cambio de rutina), “regresar” (de las playas, del campo,…) “despertar”, “relajamiento” o simplemente relacionado con el grupo social en el que tus jugadores se desenvuelven (Afinidad y necesidad de relacionarse y compartir).

Nuestros asociados hoteles, restaurantes y clubes sociales, que se benefician ampliamente en estas fechas, tradicionalmente han celebrado actividades como “brunch dominicales”, “Huevos de pascuas”, “huevos y conejos de chocolate y jengibre” y otras. Para el marketing de los casinos no debe ser diferente y tenemos la oportunidad de generar una asociación mental importante con nuestros jugadores regulares, quizás atraer algunos nuevos, mostrar nuestra diferenciación. Si trabajamos en ello, es posible desmitificar la tradicional asociación de este día con “religión, niños y familia” y lograr mucha afinidad con ella.

Podemos celebrar el  evento y la temática, sin caer en asociaciones religiosas que afecten negativamente los sentimientos y evaluaciones culturas de la generalidad. Sin discriminación.  Esto requiere creatividad, conocimiento profundo de la segmentación de mercado que poseemos en cada caso. De la misma manera que nuestros casinos celebran y festejan el tradicional día de Navidad, año nuevo, 5 de Mayo o Día de la Independencia y los Asiáticos, Musulmanes y jugadores de otras culturan igualmente lo disfrutan generándose la asociación con el potencial aumento de la “lealtad y afiliación” a nuestra marca(Brand). Y qué no decir de nuestros jugadores europeos y americanos que llevan años celebrando esta festividad. Si estamos en una jurisdicción ibero-hispanoamericana, pues mejor aún!!
Y, si nuestros locales abarrotan nuestro hotel-casino de playa? Que mejor idea?

Después de todo la triangulación entre economía, psicología y la neurociencia para entender el comportamiento del  jugador y sus efectos sobre la comunicación es algo con el que trabajamos día-a-día en los casinos. No es así? Más aun, como se ha demostrado, los jugadores son sujetos de sensaciones muy similares a la de los niños al recibir juguetes, premios, chocolates y dulces y descubrir cosas escondidas. La ansiedad, el flujo de adrenalina, la expectativa,…son comunes. Porque pues no aprovechar creativamente y de manera diferenciada la oportunidad?

Huevos de Pascua? Buffet especial? Sangría y Mojitos? Bombones de chocolates en forma de conejo o huevo? Premios dentro de envolturas simbólicas y alegóricas? O un voucher de “free play”  alegórico, colorido y bien diseñado para la ocasión?

Quien se anima?


AGL360CG, SRL es una empresa de consultoría dirigida a dar servicios AGL360CG, SRL es una empresa de consultoría dirigida a dar servicios a la industria del juego y la hospitalidad con énfasis en las áreas de Analítica de Juegos, Analítica Mercadológica, Inteligencia de Negocios, Estudios de Mercado, Optimización de Operaciones y desarrollo de cuadros de mando, métricas e indicadores clavos de gestión (KPI)-Aníbal Garcia, Presidente y  Fundador puede ser contactado vía cel. al (809) 545-4213, tel. (954) 640-8221o a su correo electrónico

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OBJETIVOS Y METAS 2015 . ESTRATEGIAS DE DEFINICION Diciembre 2914                                                                                                                                    

Tradicionalmente dedicamos los últimos días del año para meditar sobre nosotros, nuestros negocios, la actualidad circunstancial que rodea de manera particular a cada uno de nosotros y, claro está, planear adecuadamente el siguiente periodo. En este caso, el 2015.

En nuestras operaciones de empresa, el periodo de planeación debió haber iniciado meses atrás y podemos estar seguros que una gran cantidad de inversionistas, y operadores de casinos y salas de juego ya han completado sus presupuestos, planes de mercadeo y plan estratégico para los próximos 12 meses. Otros, aún estamos rezagados y trabajando en ello mientras algunos le restan importancia a este ejercicio de revisión y planeación o lo realizan para cumplir ciertos requisitos internos procediendo casi de inmediato a engavetarlo. Mientras se acercan los días de mucho tráfico, fiestas, reuniones sociales y celebraciones, se hace cada vez más difícil dedicar el tiempo necesario.

En todo caso, uno de los aspectos más relevantes de cualquier documento de planeación es fijar objetivos adecuados que sirvan de faro a nuestras operaciones.  Su correcto establecimiento es vital para una adecuada administración de nuestros recursos y de las diversas fases de la operación. Sobre todo, en mercados altamente competitivos y/o en aquellos donde la disponibilidad económica para el juego ha disminuido o es discutido por otros tipos de actividades y negocios.

Incrementar la utilidad de nuestras metas y objetivos no es tarea sencilla y, muchas veces, los establecemos de una manera poco coherente, imposibles de medir y casi librescas. Muy conocidos para nosotros son estos ejemplos: “aumentar la cantidad de jugadores de blackjack”, “mejorar el AWD de las maquinas”, “hacer mejores promociones”, “optimizar la experiencia del jugador”, “ser el mejor casino de la ciudad”….alguien puede ayudarme a comprender estos? A medirlos? A saber cuándo los hemos alcanzado?

Muchos gurús de la administración recomiendan cinco condiciones básicas que deben cumplir nuestros objetivos de manera que sean realmente productivos y no un simple cuasi-ejercicio de escritura. Se les ha denominado OBJETIVOS SMART (por sus siglas en ingles) y a continuación les presento un sumario de los mismos aplicado a la industria de casinos y salas de juego.

ü  E[S]pecifico: Un objetivo genérico es muy difícil de alcanzar precisamente por lo ambiguo de su expresión, De la misma manera, es prácticamente imposible su medición. Para ser ESPECÍFICO, los objetivos o metas deben contestar las 5 preguntas básicas: QUE se desea lograr?  QUIEN(es) es(son) los involucrados y responsables en la obtención de dicho(s) objetivo(s)?, DONDE o CUAL es la localización de la ejecución de dicho objetivo o meta?, CUANDO, debe establecerse un marco de temporalidad y PORQUE? Es importante o necesario alcanzar dicho objetivo.

Como ejemplo de un objetivo generalizado: Aumentar el Drop. Un objetivo específico: Aumentar el Drop en las mesas de Blackjack al menos en 15% durante el turno de 3:00 – 11:00 p.m.

[S] también indica que los objetivos deben ser [S]imples de comprensión y de simple adecuación a la realidad de la operación.

ü     [[M]edible – Sus metas y objetivos deben tener establecido criterios específicos para medir su progreso y nivel de obtención. No es posible administrar y controlar ningún aspecto del juego si no es posible medirlo. De lo contrario, solo hacemos conjeturas, creencias y sentimientos personales (Gut feelings!).

Los objetivos medibles deben responder a preguntas como: Cuanto? Cuando se lograra? Ejemplo de un objetivo poco medible es: Mejorar la calidad del entretenimiento provisto en el casino. El mismo objetivo medible podría ser: Proveer al menos un espectáculo artístico de categoría media al mes y uno con artistas de relieve cuatrimestralmente.

ü  [  [A]lcanzable – De que nos sirve establecer metas y objetivos que no son alcanzables dentro de las características y particularidades de la operación y su entorno inmediato. Establecer este tipo de objetivo solo promueve frustración en el equipo de trabajo y, aunque es bueno fijarnos metas cada vez más elevadas, si las mismas son inalcanzables en el momento, de que sirven?

Para una sala de juegos promedio en una de las ciudades latinoamericanas  populosas y de bajo nivel turístico, plantearse objetivos como : Elevar el Ingreso Promedio Diario de las maquinas hasta US$ 180.00 resulta probablemente inalcanzable en la actualidad y solo se promueve con ello falsas expectativas ante los inversionistas que, más tarde, generan evaluaciones negativas de la gerencia. Si la misma sala está produciendo un ADW de US$ 65.00 y se plantea como objetivo: Aumentar el ingreso promedio diario de las maquinas en un 15% utilizando aumentos en su nivel de retención y las denominaciones de juego disponibles. Este resulta mas alcanzable, medible y especifico.

ü     [[R]ealista – No debemos confundir alcanzable con realista. En la práctica muchos objetivos pueden ser alcanzables si se tienen disponibles las condiciones de mercado, financieras, tecnológicas y recursos humanos suficientes pero puede que el mismo no sea realista pues sabemos que no todos los recursos necesarios están disponibles.

Un objetivo o meta realista es aquel que deseamos y por el cual somos capaces de trabajar. En el caso anterior veíamos un objetivo alcanzable para las máquinas tragamonedas pero, posiblemente no será realista cuando sabemos que, tecnológicamente,  las máquinas y juegos que tenemos no permiten mucha flexibilidad en lo referente a cambios de denominación y niveles de retención. En el mismo caso, aun con máquinas modernas y flexibles, es posible que el objetivo solo sea alcanzable en el muy corto plazo pero la reacción del mercado resultaría en lo opuesto a mediano plazo por lo que el objetivo no es realista.

ü   [ [T]emporal – Todo buen objetivo  debe estar definido por un periodo de tiempo para su obtención. Sin un periodo de tiempo es posible que dos situaciones puedan presentarse: i)  la falta de un sentido de urgencia para su obtención, e ii) no es posible referirlo a ningún periodo contable-operativo.

He aquí un ejemplo de un objetivo específico, medible, alcanzable y realista pero no temporal: Mejorar el nivel de servicio al cliente disminuyendo a no más de 3 minutos el tiempo que tardan actualmente las Supervisoras en realizar un pago manual en el área de la Ruleta Electrónica. Preguntaríamos Cuando esperamos lograr este objetivo? En tres meses, para finales del 2015? O….?

[T] igualmente identifica [T]angible pues, si bien es bueno *Soñar*, la tangibilidad de una meta u objetivo lo m¿hace mas medible y, por tanto, controlable y administrable.

OTRAS EXCELENTES SUGERENCIAS;

Kris Duggan, CEO de la empresa BetterWorks (http://www.betterworks.com/)  asegura que fijar objetivos  apropiados nos pueden mantener alertas y motivados. Sobre todo si tenemos las herramientas informáticas para darles seguimiento, evaluación y realizar los ajustes necesarios pues, de ninguna manera, las metas y objetivos no pueden ser estáticos ni ser una labor de “una vez al año”.Duggan comparte cinco mejores prácticas que, asegura, puede colocar a una empresa una operación caótica en una operación enfocada.
(iMAGEN HTTP: http://www.blog.vivirdelentrenamientopersonal.com)

1. Objetivos y Metas deben estar conectados

La Empresa tradicional asigna la responsabilidad de fijar objetivos y metas al nivel ejecutivo, En los casinos, el Director General, Director de Juegos y Operaciones, Finanzas y  Recursos Humanos son generalmente los asignados y los demás apenas se enteran pese a ser ellos quienes ejecutan las acciones.

En el mundo actual y futuro, es necesario que el proceso de fijar objetivos y metas empresariales sea revertido de abajo-arriba donde el personal operativo participe activamente, conozca e interiorice las metas a corto, mediano y largo plazo. 2.

Objetivos deben ser “Públicos”


Preparar un documento con los objetivos solo para los ojos del “comité de dirección” es cosa del pasado. Peor aún si lo único que los observa es una gaveta de escritorio.
Según Duggan, las investigaciones han demostrado que “escribir los objetivos y  metas y publicarlos para que todos lo vean aumenta la posibilidad de lograr aquellos. Los empleados asimilan mejor y se motivan más aún”.

3. Objetivos y Metas deben ser adaptables y dinámicos.

La teoría moderna de fijar objetivos debe ser dinámica y ágil. Es un asunto del pasado escribir objetivos para todo un año y revisarlos el siguiente.En una industria de cambios tan acelerados como la del juego y donde satisfacer a un cambiante  jugador (cliente) debe ser el objetivo primordial, se requiere de contante seguimiento, revisiones y adaptaciones de los objetivos. Como mínimo, trimestralmente. Sobre todo en jurisdicciones con gran efecto estacional.

4. Objetivos y Metas deben estar basados en mediciones frecuentes de los avances y alcances.

Al mismo tiempo que los objetivos no pueden ser estáticos, es necesario medir su nivel de cumplimiento y comunicarlo constantemente a aquellos encargados de ejecutarlos. Cuadros de Mando dinámicos y visuales ayudan a comunicar los niveles de participación y alcance de las metas fijadas. Al mismo tiempo, aumentan considerablemente los niveles de motivación y responsabilidad.

En este sentido, salvo en jurisdicciones donde es obligatorio publicar las estadísticas básicas, la mayoría de las operaciones de juego parecen preferir el secreto y el no compartir información como si se tratase de la fórmula para hacer el mejor producto del mundo.

5. Las Metas deben aspirar a elevados niveles.

Según el Sr. Duggan, “Investigaciones han demostrado que somos más felices cuando fijamos elevadas metas…metas difíciles pero alcanzables”.

Recordemos, sin embargo, que los objetivos y metas deben ser
SsMARTt por lo que debemos tener cuidado con fijar metas inalcanzables que solo generan frustración. Como ejemplo en nuestra industria, solo tenemos que revisar el Plan Estratégico de Revel en Atlantic City (doble bancarrota y cerrado) y del Cosmopolitan en Las Vegas (Bancarrota, inversión fallida y vendido aunque aún en operaciones). 

Creo que es hora de trabajar. Felices Fiestas y seamos SMART!!

 

AGL360CG, SRL es una empresa de consultoría dirigida a dar servicios a la industria del juego y la hospitalidad con énfasis en áreas de Analítica de Juegos, Analítica Mercadológica, Inteligencia de Negocios, Estudios de Mercado, Optimización de Operaciones y desarrollo de cuadros de mando, métricas e indicadores clavos de gestión (KPI)-Aníbal Garcia, Presidente y  Fundador puede ser contactado vía cel. al (809) 545-4213, tel. (954) 640-8221o a su correo electrónico agarcia@agl360cg.com-


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CLUB DE JUGADORES Y PROGRAMAS DE FIDELIZACION EN CASINOS Y SALAS DE JUEGO [Tercera Parte] Octubre, 2014


En las pasadas dos entregas sobre el tema analizamos la teoría básica de estos clubes, su origen, objetivos y las razones que han llevado a casi todos los casinos a tener un programa similar muchas veces  como copia y sin diferenciación alguna. Asimismo,  hemos revisado los aspectos y razones que han llevado al efectivo a ser “rey de las promociones”  igualmente repetidas y poco diferenciadoras cuyo único objetivo es tratar de sobre-gastar a la competencia pero sin mayores resultados sobre la composición del mercado. En la segunda parte, se discutieron algunas formulaciones útiles para valorar el Ciclo de Vida de jugadores, estadística fundamental para entender claramente los diversos segmentos y poder invertir en los realmente valiosos, Finalmente, hemos hecho énfasis enque la mayoría de los Clubes de Jugadores solamente operan basados en los aspectos conductuales y económicos de los jugadores y no lo suficiente en los actitudinales que son los que verdaderamente generan lealtad lo que, a su vez, lleva a un mejor desarrollo de los jugadores, referencias positivas y menos costos de adquisición y mantenimiento.

 

Jugadores leales: Cuanto valen y para que los necesito?

 

Debemos admitir que, en general, la mayoría de los casinos se parecen. Tienen los mismos juegos de mesa, las mismas máquinas tragamonedas de última tecnología, bares y restaurantes, actividades artísticas,…casi todos tienen un enorme calendario de actividades a la vista y, claro está, todos tienen un club de jugadores. Muy pocos, sin embargo, tienen un verdadero Club de Lealtad ya que erróneamente asociamos características tales como compromiso, apoyo, empatía, valoración, servicio, familiaridad…con puntos, tarjetas, descuentos y premios en efectivo.  Si bien es cierto que dependemos de esas frecuentes visitas y volumen de juego, igualmente es cierto que sólo porque un jugador visita el casino con frecuencia no significa que es leal a su marca (Brand) ni su administración. Diversas razones podrían ocasionar una elevada frecuencia de visitas y consumo en una sala de juegos mientras en el fondo se siente mucha insatisfacción por lo que representa la operación.

 

Pero cuantos jugadores son leales a nuestro casino-marca? A nuestra sub-cultura? Acaso verdaderamente nos interesa la lealtad? Donde reside y como cuantificar su verdadero valor económico? Si bien es necesario que cada uno de nosotros realice lo propio en cada casino, estudios realizados muestran un porcentaje no mayor de 26% y, desgraciadamente, podríamos pensar que no hay mucho que podamos hacer con ese bajo porcentaje? Podemos estar equivocados.

 

Por un lado, un jugador leal tiene un menor costo de adquisición amortizado en el tiempo de su extendido ciclo de vida y generalmente muy bajo costo de mantenimiento. Asimismo, un Jugador leal da buena referencia de nuestra operación y, en un periodo medio de 3 años, logra atraer en promedio hasta 7 clientes a muy bajo costo. Son los jugadores leales aquellos que dan apoyo a la gestión y asiste en promocionar cambios positivos con sus observaciones y recomendaciones. Como resultado, en términos de Valor del Ciclo de Vida, un jugador leal es, en promedio, hasta 4.5 veces más valioso que otro de su misma frecuencia y volumen de juego por sus buenas referencias y lo que ello significa para el crecimiento y la sostenibilidad financiera de la operación.

 

Lograr detectar esos jugadores leales requiere de una planeada, metódica y constante labor de investigación y análisis por parte de todos. Dirigidos por el dueño del proceso el departamento de mercadeo asistido, claro está, por quienes conocen mejor a los jugadores: el personal de piso o sala y con el apoyo de una buena analítica provista por el software de gestión.

 


 

 

Condiciones y Características de casinos que promueven lealtad.

 

En la práctica, es lógico asumir que no es posible desarrollar operaciones rentables y apropiados programas de lealtad sin al menos tres componentes: i) buenos productos y juegos, ii) adecuado entorno físico y ambiental, y iii) un buen servicio al cliente. La paradoja estriba en que, muchas veces sin importar el elevado monto gastado en mercadeo y en la guerra de sobre-gastar la competencia, observamos con sorpresa como algunas operaciones de bajo perfil logran mantener una clientela muy leal y creciente lo que provoca un adecuado retorno a la inversión.  Y volvemos a preguntarnos cuál es la fórmula secreta? Como podemos desarrollar un adecuado Programa de Lealtad a partir de un Club de Jugadores? Que estrategia debemos seguir? Que herramientas utilizar?

 

Fuera de restricciones y limitaciones propias de ciertas operaciones tales como ubicación, espacio y presencia física, entorno, inadecuada mezcla de juegos…. la respuestas sigue siendo : a) definiendo el criterio de diferenciación único y la propuesta de valor que ofrecemos y  b) optimizando nuestros recursos y no malgastarlos en una guerra de quien da más.

 

Recientemente tuve la oportunidad de manejar un proyecto para un interesante casino que mantiene una excelente ocupación y volumen de clientes leales que asisten a casi todas la horas de operación. Un lugar comparativamente pequeño, con máquinas algo obsoletas y poco atractivas y los mismos juegos de mesa que todos. Nada espectacular dentro de un ambiente local y competitivo. Sin embargo, su productividad financiera y la alta valoración de sus asiduos jugadores la colocan en un lugar privilegiado y ansiado dentro de la industria. En sesiones de grupo focal (Focus Group) los jugadores expresaron las razones que motivaban su asiduidad y continuo apoyo de manera homogéneas a través de diversos segmentos: a) Buen servicio y atenciones; b) Seguridad e higiene; c) Se sentían en  familia; d) Hay frecuente comunicación con la gerencia a todos los niveles; e) Se sentían diferenciados y especiales; f)el precio de jugar era asequible a su cartera, y g) lograban buen tiempo de juego por lo que apostaban y, muy particularmente, h) El casino es divertido (Fun Place to be!!). De hecho, la lealtad ha llevado a niveles de referencia que han promovido un aumento de casi un 63% en el volumen de juego y las visitas en los últimos 3 años. No todos los casinos pueden decir lo mismo.

 


Quizás deberíamos comenzar por utilizar una “tormenta de ideas” (Brainstorming) entre el equipo de trabajo, dejar de pensar en el casino desde nuestras cómodas oficinas y concentrarnos en analizar nuestro propio comportamiento como usuarios del mercado. Que nos lleva a regresar a la misma tienda por departamento? Porque terminamos casi siempre en el mismo bar, club o restaurant? Porque seguimos usando tal o cual línea aérea?...Nuestras respuestas nos pueden sorprender: Es el precio? La calidad? El diseño? Variedad? Como nos tratan los empleados o gerentes? Acaso por tradición y costumbre? Es que acaso no hay más competencia? O que nos queda próximo a la casa o lugar de trabajo?

 

Como nos sentimos con el programa de lealtad al que pertenecemos  Que tal los puntos o millas de nuestras tarjetas de crédito? Cuando fue la última vez que recibiste algún tipo de reconocimiento o personalizaron el mensaje a ti dirigido? Que contacto tienen conmigo? O solo te recuerdan cuando consumo sus productos? Los casinos no son diferentes!! Pero estamos tan cerca de la operación y estamos acostumbrados a hacer lo mismo cada día y a escuchar de nuestros clientes y empleados que somos los mejores que llegamos erróneamente a pensar que la competencia no se merece nuestro conocimiento. Forma de pensar que resulta, indudablemente, el peor error de todos!!

 

Lo que sí es seguro y demostrable es que capturar y mantener la lealtad de sus jugadores  es una estrategia económica de alto rendimiento para los casinos por lo que se requiere redirigir un porcentaje mucho mayor del gasto de reinversión en contraposición al tradicional mercadeo a “nuevos jugadores”. Nuevas afiliaciones al Club de Jugadores no significan nada más que altos gastos de adquisición y mantenimiento si aquellos no son desarrollados a mayores niveles de lealtad hacia la marca (Brand) o si tampoco logramos aumentar su frecuencia y volumen de juego, participación y compra de productos.

 

Estrategias útiles para desarrollar programas de lealtad

 


Si nos mantenemos al día con la literatura de nuestra industria, participamos en conferencias, blogs y grupos de opinión, notamos tres grandes características que aparecen reiteradamente citadas (Buzz words) : Servicio al Cliente, La experiencia del Jugador y Premiación a la Lealtad. Las tres son totalmente validas, productivas y relacionadas completamente entre sí pero no tan sencillas de aplicar. Comenzando por el hecho de que, muchas veces ni siquiera sabemos definirlas.

 

*     Lo primero que debemos trabajar es un Análisis Comparativo de Mercado o Benchmarking. Cuáles son nuestros productos, facilidades, atributos o servicios y cuales los de la competencia? Como nos comparamos con aquellos? Cuáles son nuestras fortalezas y debilidades? Cuál es nuestro posicionamiento? Cuáles son nuestras ventajas competitivas?  O acaso no la tenemos?

 

*     Preguntémonos cuál es nuestro mercado Objetivo (Target Market) y comparemos la re-inversión realizada en este grupo en contraposición a la reinversión total. Estoy seguro que los resultados nos sorprenderán. Porque damos más y más y cada vez obtenemos menos y menos? Porque gastamos tanto en aquellos jugadores ocasionales o de poca lealtad y productividad? Es que acaso solo nos interesa “llenar la sala de juegos”?

 

*     Necesitamos evaluar nuestros programas de Player Development. Que hacemos para desarrollar nuestros jugadores para que nos dediquen no solo más tiempo y volumen de juego sino también más lealtad? Necesitamos ser más proactivos y menos reactivos. Lo que queremos de nuestro jugadores es aumentar su lealtad: frecuencia de uso, aumentar su media y tiempo de juego, continuidad,  soporte, contribución y apoyo a la gerencia y, sobre todo, referencias positivas a sus familiares, amistades y relacionados de nuestro casino.

 

*     Analítica es la clave. Pero analítica basada en segmentos lo más personalizados posibles: Segmentación Actitudinal en adición a las tradicionales segmentaciones económicas y etno-geograficas; Investigación de Mercado interno y externo: conversa con tus jugadores,  presta atención a aquellos que son los más asiduos y cooperadores y no solo a los VIP-Económicos. A la Gerencia casi siempre se le dice lo que quieren oír: que “todo es perfecto y tu casino es lo mejor”. Debes detenerte, escuchar, prestar atención.

 

*     El rango de la experiencia del jugador es muy personal y variado. De la “apatía” de algunos visitantes ocasionales a la “frustración” de muchos que se forjaron expectativas no satisfechas. De una “rutinaria vivencia” hasta la “Experiencia wow”.  Por tanto es indispensable evitar la monotonía y el aburrimiento. Fuera del grupo de jugadores profesionales y aquellos con problemas de ludopatía, para la mayoría de nuestros visitantes los casinos son centros de entretenimiento donde, por diversas razones, pasan una gran parte del tiempo disponible y gastan (invierten?) un significativo porcentaje de su cartera. A veces, ni siquiera disponible. Es imprescindible que la experiencia sea divertida para que deseen su repetición y promuevan su referencia positiva (Positive Word of Mouth).

 

*     Recompensar la lealtad con un trato preferencial es igualmente una estrategia de mucha trascendencia pues no solamente logra efecto positivo sobre el receptor sino también sobre aquel jugador que no lo recibe ya que inmediatamente desea y se cuestiona como puede recibirlo. Existen múltiples ejemplos probados, sobre todo para programas multiniveles (Tier Programs) pero hay otros muchos y la creatividad aquí es indispensable pues tiene arraigos culturales y geográficos. La sorpresa y la novedad son elementos importantes de un buen Programa de Lealtad.

 

*     Dos estrategias que han mostrado excelentes resultados son las premiaciones con artículos de valor y larga vida y la asociación estratégica de marcas (Co-Branding). En el primero de los casos, la estrategia consiste en sustituir promociones de puro efectivo por premios de alto valor y significación para el jugador y que posea una vida útil suficiente para generar frecuentes asociaciones mentales o de referencia. En el caso de las asociaciones de marcas, esta estrategia puede generar un aumento en la valoración de usuarios existentes y aquellos que no lo son. La dificultad de que no todas las marcas desean asociarse a las correspondientes y nombres de casino nos mueve a ser creativos y buscar alternativas subliminales.

 

*     Una interesante perspectiva puede resultar de enfocar parte de nuestros esfuerzos mercadológicos a aspectos de interés social y regulatorio. Cierto grupo de jugadores y/o de la sociedad general podrían aceptar o hacerse más leales a casinos y salas de juego que adopten una adecuada política regulatoria o que adopten posturas coherentes con aspectos tales como: lavado de activos, fumar en casinos, juego de menores y la ludopatía. Asimismo, programas de interés social pueden beneficiarse se recursos provenientes del juego y generar simpatía y lealtad de parte de la sociedad en general.

 

*     Resulta de extrema importancia no olvidarnos de que, al hablar de Lealtad del Cliente, igualmente tenemos que referirnos a la lealtad del cliente interno. Sobre todo de aquellos que participan de Puntos de Contacto con los Jugadores (hostess, seguridad, gerencia de piso, cajeras, dealers,…). Una positiva relación con dichos empleados genera una actitud adecuada hacia el cliente externo lo que se considera una parte importante de la experiencia del jugador. De lo contrario, empleados disconformes generan mal servicio lo que, a su vez, desencadena una experiencia negativa y, por ende, una disminución en la lealtad existente o bloqueo en la potencial generación de esta. Está demostrado que una gran parte de las insatisfacciones de los clientes provienen del mal desempeño de nuestros empleados y asociados quienes, muchas veces, tampoco aportan ni siquiera un saludo o una sonrisa.

 

Herramientas para las Estrategias

 

He aquí algunas herramientas que pueden ayudar a maximizar nuestros esfuerzos:

 

·     Referencia cruzada de Segmentación Conductual-Económica y Segmentación Actitudinal

·     Análisis de Cohortes (Cohort Analysis). Debemos siempre analizar la correspondencia de comportamiento de afiliados que comparten características comunes (Cohortes): grupos de edad y sexo, fechas de ingreso, volúmenes de juego, etc. El cliente promedio no existe!!

·     Analítica Social (Social Analytics). Día a día, las opiniones están allí afuera y se comparten de manera constante. Que hacemos para conocerlas? Que hacemos para utilizarlas?

·     Análisis del Gasto de Reinversión. Cuanto gasto y a quien va dirigido dicha inversión? Que tanto se beneficia el “jugador promedio” en comparación al beneficio recibido por el jugador leal?

·     Neuro-Marketing. El marketing tradicional parece no estar generando adecuadamente los aspectos de lealtad requeridos. Técnicas apropiadas de alcance a los sentimientos y razonamientos de los jugadores parece ser una productiva alternativa.

 

Intencionalmente, he dejado para último mis tres herramientas favoritas:

 

·     Análisis de Sentimientos (Sentiment Analysis). La lealtad es un sentimiento que no siempre se expresa de manera visible ni con una alta frecuencia de visitas y consumos. Se requieren técnicas de análisis más profundas.

·     Auditorias Secretas de Actividades (Secret Shopper). No siempre ni el cliente externo ni mucho menos el interno tienden a decirnos la verdad sino lo que queremos oír.

·     Análisis de Trayectoria Activa (Path Analysis) Consiste en documentar y analizar las trayectorias de nuestro jugadores para poder determinar y estudiar los puntos de contacto (touchpoints), el producto de que se trata  y el personal envuelto en la actividad.

 

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AGL360CG, SRL es una empresa de consultoría dirigida a dar servicios a la industria del juego y la hospitalidad con énfasis en las áreas de Analítica de Juegos, Analítica Mercadológica, Inteligencia de Negocios, Estudios de Mercado, Optimización de Operaciones y desarrollo de cuadros de mando (métricas e indicadores claves de gestión (KPI))

Aníbal Garcia, Presidente y  Fundador puede ser contactado vía cel. al (809) 545-4213, tel. (954) 640-8221 o vía agarcia@agl360cg.com-



CLUB DE JUGADORES vs. PROGRAMAS DE FIDELIZACION EN CASINOS Y SALAS DE JUEGO
[Segunda Parte]


Han pasado unos días desde que tuve contacto alguno con mi amiga jugadora, Me dicen que está frecuentando un nuevo casino que ofrece jugosos beneficios en efectivo y “free plays” para los que ingresen a su Club de Jugadores.  Sin embargo, luego de nuestra última conversación me ayudo a gestionar un encuentro con algunas de sus amistades y relacionados que igualmente frecuentan casinos y salas de juego. El mismo, si bien es cierto que se habló mayormente sobre las estrategias de mercadeo basadas en  el efectivo y sus equivalentes, poco a poco se abordó sobre aspectos de relevancia en lo que concierne a los sentimientos de los jugadores en cada operación que visitan. Sentimientos más relacionados con la dimensión actitudinal de la lealtad más que la pura maximización económica. Eentendí mejor la importancia de diferenciar  los sistemas de valoración que utilizamos los casinos y contraponerlos a los sistemas de valoración que utilizan los jugadores. Que es lo importante para cada uno de estos grupos va a depender de múltiples aspectos pero, sobre todo, va a definir el tipo de Club o Programa que desarrollemos.

 

 

Sistemas de valoración de Jugadores: Club de Jugadores vs. Programas de Lealtad.

 

Es común hoy en día observar que muchos de estos clubes de jugadores han cambiado su nombre o se promocionan como Programas de Recompensa a la Lealtad. Sin embargo, sólo porque un jugador visita el casino con frecuencia no significa que es leal a su marca (Brand) ni su administración. De hecho, hay diversas razones que podrían ocasionar una elevada frecuencia de visitas y consumo en una sala de juegos mientras en el fondo se siente mucha insatisfacción por lo que representa la operación.

 

He aquí algunas razones que comúnmente llevan a esta circunstancia:

§  No hay competencia o la competencia existente no es accesible;

§  Conveniencia de localización o dificultades de acceso a la competencia

§  El casino ofrece juegos más baratos. Es decir, limites que permiten al jugador maximizar su “tiempo de juego sujeto al dinero disponible”

§  Les encantan tus máquinas y juegos de mesas pero detestan tu administración y el servicio

§  La competencia no es mejor que aquí.

§  Tus premios y recompensas son mayores que las de la competencia aunque tu casino es de muy  inferior calidad. Esto es típico en casinos que ‘sobornan o comprar visitas y frecuencia a un costo muchas veces insostenible’

 

En las últimas décadas el término lealtad ha dejado de ser asociado con características tales como compromiso, apoyo, empatía, valoración, servicio, familiaridad…para asociarse a puntos, tarjetas, descuentos y premios en efectivo. Sin embargo, como se ha demostrado en varios estudios relacionados con los consumidores, el concepto de LEALTAD tiene múltiples dimensiones siendo las más conocidas y evaluables de todas: la Dimensión Demográfica y la Dimensión Conductual del consumidor. Aunque ambas son frecuentemente usadas en Análisis de Segmentación y Campañas de Mercadeo, es la Dimensión Conductual (o de consumo) la más comúnmente manejada por los clubes de jugadores en la industria de los casinos: los premios (puntos?) y recompensas se ofrecen basados en el volumen de negocios generado (lealtad de comportamiento) que  muchas veces es asociado a la frecuencia de visitas lo que no significa necesariamente la verdadera lealtad.

 

No muchos programas destacan los aspectos de la Dimensión Actitudinal de la lealtad. No son todos los Clubes de Jugadores que pueden ser llamados Programas o Clubes de Afiliación  y no son todas las formas de premiación que se deban catalogar como Recompensas a la Lealtad (Loyalty Rewards). Esto es evidente cuando revisamos los patrones y metodología de segmentación y valoración de jugadores. Sin lugar a dudas siendo las más usadas el sistema de segmentaciones basadas en variables demográficas (Sexo, edad, domicilio,….) y la valoración en base a Frecuencia de Visitas y Volumen de Juegos o RFM por sus siglas en inglés(Recency, Frequency & Monetary value). Apoyados en sistemas y tecnología, muchos de los programas de gestión de casinos se han concentrado  en estas formas de medición y evaluación a tal extremo que resulta natural encontrar que uno de los reportes mayormente utilizados es el de Cantidad de Puntos de Jugadores ordenado de manera descendente. Dichos puntos son valorados y se les asigna un porcentaje de dicho valor para determinar el monto a ofrecer en cortesías, premios y recompensas.

 

El supuesto es simple: los puntos son una expresión directamente proporcional al volumen de juego y, por ende, de la productividad esperada del casino. Este supuesto es extendido al siguiente: A mayor puntuación, mayor lealtad. Esta visión matemático-financiera no es del todo integra al hablar de servicios y esparcimiento y es precisamente aquí donde es frecuente el error de valuación. Un jugador leal es mucho más productivo y valioso para el casino en el mediano y largo plazo que otros con elevada puntuación en base a frecuencia y valor monetario de sus jugadas ya que, estos últimos, tienden a moverse rápidamente a otros casinos y salas de juego de la competencia que les ofrezca más por lo que su ciclo de vida es comparativamente corto y su potencial de referencia (Word of Mouth) resulta bajo.

 

Es fácil preguntarnos cuantos de nuestros jugadores de alto volumen de juego asisten a múltiples casinos para maximizar la rentabilidad de su  juego? Y cuantos otros prácticamente solo visitan el nuestro casi a diario aun cuando existe competencia cercana y, muchas veces, con mejores promociones y eventos? Que los mueve a ser más leales a nuestra marca (Brand)? Quizás ni siquiera aparecen en el listado de Jugadores más valiosos aunque son miembros del club. Por ende, sus premiaciones y recompensas son mínimas y, sin embargo, posiblemente son los que mayor y mejor referencia dan de nosotros por lo que, aun a pesar de su bajo volumen de juego, resultan mucho más valiosos que los primeros y su compromiso y relación es mucho mayor.

 

Es en estos casos donde un Programa de Premiación a la Lealtad (Loyalty Rewards Program) resulta ser mucho más efectivo que un simple Club de Jugadores (Players Club). Es en estos casos donde la valuación de la lealtad integral del jugador (Conductual y Actitudinal) resulta imprescindible para lograr un mix adecuado.

 

 

Valoración del Ciclo de Vida en Club de Jugadores y Programas de Afiliación.

 

Utilizando productivos y valiosos programas de gestión de casinos que no solamente cuantifican adecuadamente los puntos acumulados por cada sesión de juegos y para cada jugador, sino que proporcionan las estadísticas básicas de análisis ofreciendo la mayoría de ellos módulos de Administración de Jugadores (CRM), Gestión de Campañas de Promoción, Analítica y Visualización, etc. Lamentablemente, el costo de dicha información resulta un poco elevado para muchos casinos de mediano y  pequeño tamaño, sobre todo por los costos de mantenimiento, En otros casos, los encargados de la administración solo utilizan apenas un 10-20% de la capacidad de dichos software quedando al final su uso relegado a ayudar en la preparación de reportes diarios de gestión conocidos por todos pero que apenas sirven para desarrollar más y más campañas promocionales y no siempre para aumentar el ingreso marginal.

 

En todo caso, estos reportes y estadísticas son imprescindibles para la determinación de una significativa herramienta de planeación : El Valor del Ciclo de Vida de cada Jugador o (LTV por sus siglas en inglés) métrica que, entendida en su definición simple, no es más que el valor presente neto del flujo de beneficios netos juego que se estima proveerá un jugador a nuestra operación. Este Indicador Clave de Gestión (KPI) resulta indispensable para la gerencia. Veamos tres razones básicas: a) Nos ofrece una medición del valor en el tiempo de un jugador que puede sernos igualmente útil en términos comparativos o de segmentación; b) Es útil para definir los jugadores de requieren de programas de desarrollo (Player Development) y, más importante aún, c) nos fija una limitante vital : El Valor Neto del Ciclo de Vida del Jugador no puede ser mayor que su Costo de Adquisición más su Costo de Mantenimiento. LTV < CA + CM (Costo de mantenimiento igual a costo de Servir + Costo de Desarrollar + Costo de Retener).

 

Dentro de las muchas fórmulas existentes para calcular el LTV de jugadores en casinos hay dos que son mayormente usadas y de sencilla aplicación:

 

·        LTV SIMPLE. Formulación tradicional y simplista basada en volumen de juego y que consiste en multiplicar el número de semanas de medición, generalmente 52 o un año, el monto de jugada media por visita, cantidad de visitas semanales, y, finalmente por el total de tiempo esperado del jugador dentro del casino.  Expresado en términos matemáticos:

  S x Mm x V x CicloVida

 

Los problemas de esta fórmula son obvios ya que, no solamente valora los jugadores en base a su volumen sin considerar el beneficio esperado sino que, en adición, asume que el ciclo de vida del jugador es constante  y sin disminución (Churn, Attrition) lo cual sabemos, es una variable importante a considerar sobre todo en jurisdicciones locales y de elevada competencia. La fórmula, igualmente asume incorrectamente que el valor del dinero es constante lo cual, para los fines de decisiones de costos, campañas de mercadeo y reinversión no es apropiado. Su resultado es muy similar a los cálculos simples de supermercados que estiman una compra quincenal de un valor X por un determinado tiempo sin considerar el margen de beneficio de los productos adquiridos. El valor calculado es obviamente excesivo e irreal.

 

·        LTV TRADICIONAL AMPLIADO. Resultado de una formulación que integra el Margen Neto Teórico del Casino, el dinero en el tiempo y el porcentaje de Retención de Jugadores que mantiene el casino o sala de juego

(Margen Operacional Medio x S x Mm X V x CicloVida) x [(Ret% /(1+ Int - Ret%))]

 

Esta fórmula es mucho más efectiva y realista y arroja valores que pueden ser utilizados directamente en una comparación con el costo de adquisición y mantenimiento (reinversión) de jugadores a nivel global. Sin embargo, el ADT utilizado es global e histórico para el casino en estudio y, por tanto, dicha métrica puede estar muy distorsionado por múltiples circunstancias y no ser aplicable en algunos casos.

 

·        LTV TEORICO SEGMENTADO. Utiliza un Margen de Beneficio Teórico (o Average Daily Theoretical-ADT por sus siglas en ingles) y segmentado por grupos de juegos cuya ponderación es relativamente fácil de obtener.


 (ADT x S x Nn x V x CicloVida) x [Ret% / (1+Int-Ret%)]


El valor obtenido es más correcto y financieramente útil. En el ejemplo del supermercado, se corresponde a un estudio detallado de la compra por margen de productos adquiridos.

 

Como resulta lógico suponer, el valor de estas formulaciones está en poder segmentar los jugadores lo más posible para obtener agrupamientos de características comunes (clusters) que permitan administrar más efectivamente nuestro club, las recompensas y premiaciones. Técnicas como, Análisis de Grupos(Clusters) y el Análisis de Cohortes son muy útiles a estos fines.  Veamos un simple ejemplo de aplicación:

 

Ejemplo : El casino tiene un grupo de jugadores muy asiduos (3 veces por semana) aunque de bajo volumen de jugadas ($ 200 por visita en Drop). El grupo resulta muy homogéneo en cuanto a edad y preferencias de juego (tragamonedas de video rieles) con una retención teórica media sobre el Drop de 19.3%. Se ha estimado su ciclo de vida en 3 años a partir de la fecha, el porcentaje de retención del casino es muy bueno (75%) y el valor del dinero en el tiempo para una economía débil es reportado como 21%.

 

LTV SIMPLE : 52 x $200 x 3 x 3 años = $  93,600 o $ 31,200 anuales.

 

LTV TRADICIONAL AMPLIADO : 19.3% x 52 x $ 200 x 3 x 3 años x ( 75% / (1+21%-75%) = $ 29,453

 

LTV TEORICO SEGMENTADO : Caso Teórico asume total apostado 3.5 veces drop y un Hold % de 5.3% :

          5.3% x (200x 3.5) x 3 x 3 años x (75%/(1+21%-75%) =  $ 28,309

 

Siempre que se disponga de la data correcta y se elija una apropiada formula, el cálculo tradicional LTV de jugadores o segmentos de jugadores es relativamente sencillo aunque se sugiere un análisis de segmentación lo más detallado posible. Sin embargo todas las fórmulas se concentran mayormente en la categoría de (M)monetización o cuanto es el monto jugador por durante el ciclo de vida y cuanto es mi expectativa de beneficio sobre este monto. Aunque las dos últimas incorporan la dimensión  (R)atención, (que tan frecuentemente visita el jugador nuestro casino y que tiempo dura activamente  jugando en el mismo) ninguna de ellas incluye la valoración de la (V)iralidad del jugador definida como que tantos jugadores adicionales puede este miembro del club generar en base a referencias, “word-of-mouth” o compromiso con la marca.  La frecuente ausencia de incorporar y administrar adecuadamente las variables actitudinales de la lealtad es motivo de frecuentes fallos de programas considerados por muchos como “los mejores”.

 

El otro aspecto de importancia del uso de estas valoraciones es que las mismas sirven de poco si no las comparamos con su opuesto: Costo de Adquisición y Mantenimiento(o reinversión) y es precisamente allí donde la mayoría de los operadores cometen el error al categorizar a los miembros de su club en base a LTV y no al beneficio neto de estos.  En esencia, la proporción entre Costos de Adquisición y Mantenimiento y el Valor del Ciclo de Vida de Jugador (o segmento de jugadores) es nuestro Retorno a la Inversión (ROI por sus siglas en ingles) y debe ser constantemente monitoreado ya que no es un indicador estático sino sujeto a las diversas variables de desarrollo del jugador y del propio ciclo de vida del casino o sala de juegos. El ROI de un casino incipiente tratando de atraer nuevos jugadores no es el mismo que aquel de un casino en fase de madurez y con clientes semi-cautivo que trata de aumentar su base de jugadores. Más aun, es el indicador que nos mueve a invertir en jugadores valiosos o que puedan ser desarrollados.

 

A título de ilustración tomemos el caso de dos jugadores que asisten con la misma frecuencia, juegan cantidades similares en sus visitas y duran un periodo de tiempo similar uno jugando Blackjack y el otro jugando tragamonedas de video con un Par de 5.5%.  Si bien es cierto que la cuantificación simple del beneficio esperado resulta mayor en el caso del jugador de tragamonedas, el costo de adquisición del mismo, los free plays que recibe cada vez que visita, los puntos acumulados y su participación en torneos y rifas especiales pudiese invertir el resultado neto LTV como resultado del monto de reinversión necesario para mantener al jugador de tragamonedas. Por el otro lado, el jugador de BlackJack puede requerir cortesías más costosas tales como comidas en restaurantes, habitaciones y/o descuentos en pérdidas.

 

La diferencia entre ambas partes de la ecuación es el beneficio neto esperado de este jugador y sobre el mismo es que debemos trabajar nuestras proyecciones financieras. En el caso de resultado negativo, esto podría significar lo siguiente: i) Que nuestro costo de adquisición es muy elevado (publicidad, bono por ingreso, gastos administrativos, etc.), ii) Que el monto de Reinversión en dicho jugador es muy elevado (Cortesías, Descuentos, Free Plays,…) o iii) Que nuestro Programa de Desarrollo de Jugadores (Player Development Program) no funciona.

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La tercera y última parte de Club de Jugadores y Programas de Fidelización en Casinos y Salas de Juego abordara el tema de la dimensión actitudinal de la lealtad, sus métricas y potencial de aplicación. Asimismo, presentar algunos ejemplos típicos de segmentaciones y situaciones comparativas entre Valor del Ciclo de Vida y los Costos de Adquisición y Mantenimiento de los jugadores. Finalmente, presentare algunas sugerencias para la implementación de un programa integro de Recompensa a la Lealtad que sea atractivo y satisfactorio para jugadores y financieramente rentable para la operación.




AGL360CG, SRL es una empresa de consultoría dirigida a dar servicios a la industria del juego y la hospitalidad con énfasis en las áreas de Analítica de Juegos, Analítica Mercadológica, Inteligencia de Negocios, Estudios de Mercado, Optimización de Operaciones y desarrollo de cuadros de mando, métricas e indicadores clavos de gestión (KPI)-Aníbal Garcia, Presidente y  Fundador puede ser contactado vía cel. al (809) 545-4213, tel. (954) 640-8221o a su correo electrónico agarcia@agl360cg.com-



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CLUB DE JUGADORES vs. PROGRAMAS DE FIDELIZACION EN CASINOS Y SALAS DE JUEGO (Primera Parte)

Agosto 22, 2014


 

Conversaba recientemente con una asidua jugadora a quien conocía y me llamo la atención ver su llavero portando cuatro diferentes tarjetas de afiliación a diferentes grupos de casinos. No pude evitar preguntarle sus motivaciones para ello y hasta llegue a insinuarle si no era preferible jugar todo el tiempo en un mismo casino y lograr mayores recompensas y beneficios?


Actuando como una gran y eficiente economista, la astuta jugadora me explico la manera en que maximizaba sus viajes y su dinero disponible para el juego al coordinar sus visitas a los casinos que, oportunamente, ofrecían los mejores atractivos: rifas, torneos, concursos, redención especial de puntos, horarios de 2X y 3X en puntos acumulados, celebración de cumpleaños, eventos….Casi de la misma manera en que organizaba sus compras en diversos supermercados cuando aquellos ofrecían especiales 2x1 y descuentos en ciertos productos. Solo tenia que esperar las promociones!!

 

Por un momento pensé en las motivaciones básicas originales de crear estos clubes de Jugadores, Programas de Lealtad(¿?) o con otros nombres similares aunque con poca diferenciación entre ellos. Es fácil concluir que, al parecer, las razones y circunstancias que dieron origen estas estrategias de mercadeo no aplican del todo en la realidad actual de la industria del juego en muchas localidades alrededor del mundo. La expansión global de casinos y salas de juego, la diversidad de actividades que se disputan los recursos disponibles (share of wallet) y la disponibilidad de información sobre el competitivo mercado parecen estar requiriendo nuevos modelos de mercadeo para estas afiliaciones.

 

Es difícil precisar exactamente cuándo se originó el primer Club de Jugadores formal para un casino. Aunque todos coinciden en asignarle los inicios de la década de los 80, mientras la mayoría de los conocedores parecen ubicarlo en Atlantic City otros aducen que fue en Las Vegas, Nevada  La proximidad de los casinos de Atlantic City-conectados por el Boardwalk- a diferencia de la parcial separación entre los casinos de Las vegas de aquella época, parece dar la razón a los primeros y al concepto básico de su origen: Como podían los casinos evitar que los jugadores se trasladasen de un casino a otro en busca de las mejores promociones, juegos o ambientes? La respuesta dada: favoreciéndoles con descuentos, promociones y cortesías en base al volumen de juego.

 

La circunstancias eran entonces más que adecuadas y favorables para alcanzar los dos objetivos básicos: i) Recompensas = Aumento de Trafico, e ii) Recompensa = Información.

 

La evolución tecnológica coloco a los tragamonedas en una posición de avanzada imposible de detener.  Casi simultáneamente, la distribución de los ingresos de casinos se revirtió desde los Juegos de Mesas hasta los tragamonedas, al menos en los Estados Unidos y algunas otras jurisdicciones internacionales.  Las grandes corporaciones y su actitud de eficientizacion financiera junto al desarrollo del mercado del software de Casinos (programas de gestión) para ayudar registrar, mantener, organizar, analizar y tomar decisiones sobre un creciente e intrincado volumen de datos que producen los casinos se han encargado de llevar los Clubes de Jugadores o Programas de Recompensa a la Lealtad a un primer plano o, por qué no decirlo?, a convertirse en una de nuestras principales muletillas. 

 

 

Casinos y la máquina de hacer copias de la competencia.

 

De la misma manera en que casi todos pensamos en salir más temprano a nuestros lugares de trabajo para evitar el pesado transito agregando con ello más horas a dicha insoportable condición, la industria de los casinos ha copiado y vuelto a copiar ideas de Club del Jugadores.

 

Seamos realistas: la mayoría de los casinos son como una máquina copiadora y muy similar a los “Reality Shows” y las telenovelas. No solamente copiamos las promociones y eventos de la competencia sino que hoy en día casi todos los casinos tienen una especie de club de jugadores e intentan exceder a los demás con mayores y más costosas ofertas  casi todas derivadas de aquellos Clubes de los grandes casinos de Norteamérica : MGM MLIfe, Harrah’s Total Rewards, Station Casinos Boarding Pass,… y otros igualmente significativos y de renombre. La mayoría de las veces, sin considerar que estos Clubes han sido diseñados para grandes y múltiples operaciones y no necesariamente funcionan en otras culturas, casinos de menor volumen o en circunstancias y culturas locales.

 

Si bien la mayoría de los casinos implementan un club de jugadores porque la competencia los tiene y, la gran mayoría de las veces, la única diferencia entre estos programas es el nombre y el diseño de las tarjetas, otras veces hay tantos programas idénticos disponibles y gastamos tanto en ellos para vencer a la competencia que bien podría resultar para algunos casinos una propuesta de saldo cero y la creación de un gran espejismo. Es decir, te devuelven en jugada lo que gastas en total reinversión

 

Lo que se espera del club de jugadores. Lo que los jugadores esperan de los casinos.

 

La teoría es simple: proporcionar los jugadores de los medios para motivarlos a volver al casino y pasar más tiempo jugando. Al mismo tiempo, obtener información útil sobre los jugadores que permita comprender mejor y servir a los individuos y segmentos de mercado. En cuanto a la lealtad, otorgar una recompensa a los clientes más leales.

 

De manera sumaria, los casinos esperan obtener:

·        Patrocinio creciente en forma de frecuencia de visitas y aumento en el juego

·        Promocion referencial en base a “Word of Mouth” positivo

·        Aumentar la participación en el ingreso disponible del jugador (Share of Wallet)

·        Mayor consumo de producto cruzado (si está disponible)

·        Una mayor cantidad de datos para "conocer y servir mejor a sus clientes"

·        Aumentar la base de datos de cliente que puedan ser sujetos de publicidad masiva

 

En contraposición a lo que los casinos esperan, dinero y recompensa en efectivo se consideran los aspectos más significativos para más del 60% de los miembros del club. Esto es claramente de vital importancia para la gestión. No sólo porque crea una guerra-de-efectivo entre las propiedades que se disputan el mercado sino también porque plantea la necesidad de creatividad y desarrollo de medios alternativos. Para la gran mayoría de los afiliados, el EFECTIVO ES REY y, en sus diversas formas, es el atractivo principal que mueve a muchos jugadores de un casino a otro aunque no siempre sean estos los jugadores de mayor valor. De algo si podemos estar seguros, son aquellos en los que la reinversión es máxima.

 

Armados de amplia información publicitaria y sujeto a horarios, proximidad, el menú de opciones de juego y las ofertas disponibles, los jugadores visitan los casinos donde ellos pueden maximizar sus visitas: Más sorteos, más puntos, mas free plays, mayor valor al redimir los puntos acumulados y/o más cortesías y regalos…Más aun, esta condición parece haberse convertido en un derecho adquiridos para la mayoría de los jugadores y si sus expectativas no son satisfechas eliminan ese casino de su programa de visitas. En estudios realizados se les ha preguntado a los jugadores sobre qué acciones tomarían si se eliminasen los premios en efectivo y otras formas de recompensa convertibles? Hasta el 60% de los jugadores miembros del club respondieron que, siempre que las alternativas estuviesen presentes y el costo de cambiar fuese aceptable, se movieran a otro casino si las promociones en efectivo fuesen suspendidas o limitados. Un 20% adicional no estaba seguro de que acción tomaría. Al menos matemáticamente, parece existir un 20% de lealtad!!.

 

Es conocido por todos que, en mercados locales y altamente competitivos, algunos casinos llegan hasta pagar a jugadores para que realicen el cambio, otros “pagan” diariamente por las visitas una cierta cantidad en “free plays” que es luego vendido con descuento o maximizado en tiempo de máquinas por parte de los beneficiarios de estos cupones. Dada la proximidad de instalaciones y lo limitado de algunos mercados, no es de extrañar que la gerencia mantenga un alto temor y negatividad a suspender las gratificaciones, rifas, premios, cash backs y free plays, dobles y triples puntos  a los que tiene acostumbrado a sus afiliados. El resultado: una costosa guerra entre los casinos donde no siempre la mejor operación es la que subsiste y que, al mismo tiempo, convierte a estas formas de cortesías y recompensa en “derechos adquiridos de los jugadores” al menos, para una significativa parte de aquellos.

 

No todos los casinos requieren de un Club de Jugadores. No todos los jugadores se afilian.

 

Al igual que no todos los comercios requieren de un club de jugadores ni de un programa de recompensa definido, no todos los casinos lo necesitan y, tenerlo, puede genera costos adicionales sin agregar volumen significativo. No se sugiere que casinos y salas de juegos con una clara ventaja competitiva provista por el monopolio, la demanda cautiva o casinos de muy pequeño tamaño y relativo fácil control y seguimiento a los jugadores realicen cuantiosas inversiones en equipos, programas y estructuras administrativas. Como ejemplo tenemos pequeñas operaciones locales, casinos únicos en extensos territorios, resorts de playa con huéspedes cautivos, etc.

 

Por otro lado, no todos los jugadores de un casino deciden afiliarse al club aun a pesar de que, al menos en teoría, se les recompensa de alguna forma su jugada. Muchos se preguntan por qué no? Las principales respuestas no se dejan esperar:

a) Jugadores que no desean dar su identidad por razones sociales, familiares o de temor al robo de identidad,

b) Jugadores que no les interesa los niveles de recompensa por el volumen bajo y poca frecuencia de sus visitas o de muy alto volumen (VIP/High Roller) que ya lo reciben de otra manera y con creces, y

c) Jugadores que creen en el mito de que, si insertas la tarjeta de afiliación, las maquinas pagan menos.

 

En una encuesta realizada por mí el pasado año y vía LinkedIn, el 54% de las respuestas apuntaban a que entre un 30% y un 45% del total del monto de jugada (coin in) era generado por jugadores fidelizados. Es decir, miembros del Club de Jugadores. Solo un 12% reporto porcentajes mayores del 80%. Sin embargo, no se pudo obtener datos fiables de la cantidad de jugadores afiliados versus el total de jugadores activos. En todo caso, es evidente que existe una apreciable área de potencial crecimiento y desarrollo de los Clubes de Jugadores que los Deptos. De mercadeo deben explotar.

 

Los Clubes de Jugadores o Programas de Lealtad en casinos y salas de juego no se crean de la noche a la mañana. Para que un casino opere un exitoso club de jugadores debe tener una sólida cultura de ideas e inteligencia dirigidas al cliente y debe funcionar íntegramente de manera vertical. Es decir, debe funcionar siempre de arriba abajo.

 

He aquí algunas condiciones básicas que llevan a que el programa no funcione:

  • ·        La administración no cree en él;

  • ·        No se da prioridad a  conocer y comprender a los clientes:

  • ·        No se utilizan correctamente la analítica vía inteligencia de negocios:

  • ·        Los empleados no están debidamente entrenados y facultados para servir a los clientes:

  • ·        Los datos obtenidos de los miembros del Club de jugadores no se utilizan para mejorar el compromiso y relación con el cliente sino solo para otorgar puntos y boletos para rifas:

  • ·        La Gerencia, IT, Marketing, Contabilidad y Gestión de los equipos no funcionan en sincronización:

  • ·        No está definido el dueño del proceso y este opera realmente como un verdadero líder:

 

Un Club de Jugadores es cuestión de cultura de la empresa: todos deben involucrarse y creer en él y sus beneficios. Más aún, si lo que verdaderamente se desea es un Programa de Recompensa a la Lealtad.

 

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Recuerdo que a la siguiente semana volví a encontrarme con la eficiente economista del juego quien me confeso que, aunque en aquella anterior ocasión había ganado una buena rifa y disfrutado de un buen show, había estado frecuentando un casino donde se sentía mucho más a gusto y más relacionada con el personal. Admitió que los premios y recompensas no eran tan jugosos ni frecuentes como en otros pero que se sentía “como en su casa” y el servicio era excelente.

Inmediatamente la agrupe dentro de aquel 20% de jugadores que parecen dar más lealtad y compromiso de marca a cierto casino. Aunque por diversos motivos. Pensé asimismo que era importante trabajar este 20%, mantenerlo, desarrollarlo y maximizar su potencial. Decidí que era importante destacar la diferencia entre un Club de Jugadores y un Programa de Recompensa a la Lealtad. Este será el tema de la segunda parte de estas entregas.

 

AGL360CG, SRL es una empresa de consultoría dirigida a dar servicios a la industria del juego y la hospitalidad con énfasis en las áreas de Analítica de Juegos, Analítica Mercadológica, Inteligencia de Negocios, Estudios de Mercado, Optimización de Operaciones y desarrollo de cuadros de mando, métricas e indicadores clavos de gestión (KPI)-

aníbal Garcia, Presidente y  Fundador puede ser contactado vía cel al (809) 545-4213, tel. (954) 640-8221o a su correo electrónico agarcia@agl360cg.com-.

 

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Presentaciones y Shows Artisticos: Uso y Abuso 

Julio 25, 2014

 

En esencia, las operaciones de casinos necesitan de volumen para potenciar su generación de ingresos. Volumen del tipo productivo que es resultado de un creciente número de decisiones (hands, spins, shots, pulls,…) cada uno de ellos con apuestas medias que se alejen los más posible del mínimo establecido para el juego especifico pero sin poner en riesgo sus finanzas. Si dicho volumen es adecuado y la protección del juego es apropiada, se minimizan los frecuentes ciclos de altas y bajas y la volatilidad extrema propio de algunos juegos o de ciertos juegos con elevada composición de VIPs.

A los fines de lograr dicho volumen, los casinos utilizan diversas técnicas de mercadeo para lograr generar tráfico, mantener a los jugadores durante el mayor tiempo posible ante las máquinas tragamonedas y las mesas de juego, incrementar la asiduidad de aquellos y desarrollar su potencial como jugador (Player Development). Una de las herramientas de mercadeo frecuentemente usadas mayormente en mercados locales y altamente competitivos son las presentaciones artísticas y musicales.  Las mismas se presentan con variadas características y condiciones y, cuando son debidamente planeadas, organizadas y con unos claros objetivos pueden resultar favorables.

Casi siempre, estos eventos responden a una creencia convencional y generalizada de que las actividades de entretenimiento atraen jugadores potenciales que, de otra forma, no visitarían la propiedad. Igualmente son utilizados como medio de entretenimiento a jugadores asiduos de manera que mantengan o aumenten su frecuencia de visita y su tiempo en la maquinas o mesas. Muchos consideran que estas fiestas generan “puntos de contacto” que pueden ser maximizados por el casino. La generación de mercadeo de referencia o “word of mouth” es igualmente un objetivo planteado para estas actividades Al menos en teoría, todo luce correcto.

De manera tradicional, la mayoría de los casinos ofrecen alguna forma de actividad musical como forma de mantener a sus clientes entretenidos y atraer otros nuevos. Después de todo, nadie va a un casino aburrido sobre lo cual hemos escrito en otras oportunidades. Solo hay que hacer una simple búsqueda en internet y observamos como una gran proporción de los casinos en el mundo realizan estos eventos casi de manera rutinaria. Es precisamente allí - en lo rutinario, sin evaluación y muchas veces sin objetivos específicos – donde se abusa de esta herramienta con un efecto mercadológico, económico-financiero y operacional muchas veces devastador.

Opciones de música ambiental de carácter diverso y acorde a la cultura deseada, música de planta diaria o en horario y días específicos y los espectáculos artísticos de mayor envergadura donde se contrata la participación de ciertos artistas ‘reconocidos’ son algunas alternativas que se utilizan como atractivo para generar el deseado tráfico. Trafico del cual se espera genere mayor volumen de juego y, consecuentemente, mayores ingresos. Nada de esto es nuevo y va a la par con el nacimiento y desarrollo de la industria del juego. Aun a pesar de que, muchas de estas actividades dejan perdidas económicas tangibles y deben de ser financiadas con un efecto sensible para el flujo de caja de las operaciones normales. Sobre todo, si van unidas a considerables gastos adicionales en rifas y promociones especiales, alimentos y bebidas, decoración, organización del evento,….

Existen diversas ocasiones, modalidades y objetivos de estas presentaciones masivas. Las más comunes son: i) Presentaciones de Introducción y Penetración de mercado.ii) Las celebraciones de ocasiones y fechas especiales (aniversarios, días de la independencia, Año Nuevo, Navidad, Verano, Año Nuevo Chino…), iii) Fiestas Temáticas donde se trata de promover eventos de carácter específico sobre un tema o aspecto cultural particular (Cowboys Party, Fiesta China, Tropicalisimo,…); iv) Presentaciones de Gratificación, Apreciación y Reconocimiento a Jugadores y afiliados; v) Presentaciones tipo Concierto, vi) Lanzamiento o cierre de Campañas o Promociones especiales, etc.

Desde el punto de vista del lugar donde se desarrolle los espectáculos musicales, los mismos pueden ser en áreas anexas a las salas de juego. Asimismo, los  espectáculos musicales especiales pueden realizarse en áreas dentro del casino. En ambos casos, estos eventos pueden ser gratuitos, pagas parciales, gratificaciones, Consumo mínimo o simple apreciación a clientes afiliados. De ellos se espera un aumento en el volumen y tráfico a la sala de juegos antes y después del evento.  

Si bien es cierto que estas formas de entretenimiento y mercadeo tienen cierta efectividad y utilidad, es importante reconocer algunos principios fundamentales para evitar caer en abuso y rutina de esta herramienta que resultaría resultados opuestos a su esperada efectividad. Sobre todo, si las presentaciones artísticas y/o los artistas o shows participantes  son similares a los utilizados anterior y frecuentemente por otros casinos competitivos. El riesgo de ‘caminar senderos ya trillados y algo gastados’ es la falta de creación de  necesaria diferenciación y propuesta de valor a los casinos y, por el contrario, la falta de creatividad y novedad termina afectando la imagen de este y su marca a proyectar (Brand).

Existe otro gran riesgo de que el tráfico generado no motive ningún incremento de volumen de juego en el corto plazo ni cambio alguno en la composición del mercado. En una gran mayoría de los casos, el tráfico y frecuencia de visita regresa de inmediato al existente precio al evento.

Muchas veces, la costosa presentación artística se torna solamente en un escenario para visitantes no jugadores y que solo están allí para disfrutar de manera grtuita el show, comer, beber y pasar un rato divertido fuera de casa. Cuando no, jugadores actuales y potenciales asisten al evento para luego regresar a sus tradicionales casinos y centro de juego. Estudios realizados en diversas jurisdicciones evidencian que muchos jugadores, especialmente aquellos de Juegos de Mesa, no disfrutan ni están de acuerdo con estas presentaciones y los consideran distorsionantes para el juego.

He aquí algunos principios básicos a considerar:

Ø  CLARA DEFINICION DE LOS OBJETIVOS DEL SHOW

Shows no deben ser rutinarios y reiterativos ni con artistas desgastados y poco atractivos y siempre deben corresponder a unos objetivos específicos: presentación o introducción al mercado,  gratificación, entretenimiento,….Sin objetivos claros, no hay manera de evaluar los resultados ni de desarrollar un evento apropiado.

Ø  AARMONIZACION DEL MENSAJE PROMOCIONAL Y LA IMAGEN Y SEGUIDORES DEL ARTISTA O SHOW

Debe asegurarse que la imagen, el mensaje promocional y concepto de marca (Brand) que el casino desea proyectar coincida con los valores del artista y el público que lo sigue. De lo contrario, un conflicto potencial entre los visitantes al evento y/o las expectativas de los asiduos jugadores puede ocurrir. Por ejemplo, no es lo mismo que un casino tradicional y dirigido a cierto segmento de mercado realice un evento de Reguetón o DJ que con un artista de atracción y tradicionalidad.  Si por el contrario, el público que asiste al espectáculo no se identifica con el casino, los resultados serán igualmente negativos.

Ø  EEFECTO SOBRE LOS OTRAS AREAS Y JUGADORES VALIOSOS DEL CASINO

El problema es que muchos casinos locales se limitan a ofrecer actividades de juego únicamente. Esto limita grandemente la potencial generación de beneficios y flujo de efectivo como resultado de las presentaciones y shows artísticos Al igual que en las tiendas por departamentos, “shopping malls” y otras multi-operaciones existentes hoy en día, la idea es atraer tráfico para que generen ingresos adicionales en múltiples actividades conexas. Hoteles, Bares, Lounge, Restaurantes y tiendas, tienden más a ser favorecidas por estos eventos que el juego mismo. De hecho, en el caso del juego, estudios en algunas latitudes han demostrado que la relación entretenimiento-juegos de azar no es directa ni inmediata. Por el contrario, esta relación conlleva serios riesgos de efectos negativos sobre jugadores tradicionales y un potencial desgaste de la posición de económica de la empresa.

Ø  DDONDE REALIZAR LA PRESENTACION ARTISTICA O SHOW?

No es lo mismo tener un show artístico en una disco, bar o lounge anexo al casino donde  para llegar y salid del evento se deba atravesar por los juegos de mesas y tragamonedas que shows realizados dentro del área de juego, muchas veces provocando efectos negativos sobre los jugadores. Sobre todo, si dichos eventos resultan ser de carácter público y multitudinario. En este sentido las propuestas de música en vivo y/o de ambientación resultan más productivas y mucho menos costosas. Claro está, estas actividades no tienen el efecto publicitario ni de atracción que aquellos con artistas de cierto renombre y popularidad. Pero cabría preguntar, a que costo y que beneficios se obtienen?

Un análisis mercadológico podría demostrar que, en ciertas ocasiones, es mucho más rentable dar tickets promocionales a ciertos jugadores de valor para que asistan a ver el artista o shows en otras localidades que realizar estos eventos in-house. La respuesta y referencia (Word of Mouth) que se obtiene es potencialmente mayor.

Ø  EEFECTO SOBRE LAS FINANZAS DEL CASINO (Cash Flow) Y EL RETORNO A LA INVERSION DE LA HERRAMIENTA MERCADOLOGICA (MARKETING ROI)

El efecto sobre las finanzas del casino puede ser muy elevado. Los costos financieros y uso de recursos para organizar un evento de esta naturaleza son normalmente altos. Si los mismos se realizan frecuentemente y se agregan a esta rifa y promociones extraordinarias y especiales en adición a los costos de alimentos y bebidas, puede ser que el subsidio de estas actividades se torne insostenible y ponga en riesgo la continuidad del casino.

La constante evaluación del Retorno a la Inversión (ROI) de esta estrategia de mercadeo es necesaria a corto y mediano plazo. En todo caso, no debe dudarse de suspender la frecuencia de aquellos tan pronto se observe el bajo logro de los objetivos planteados.

Ø  NNECESARIOS CRITERIOS DE EVALUACION Y SEGUIMIENTO

Algunos parámetros de evaluación básicos de estos eventos pueden mencionarse brevemente: a) ANALISIS DE SENTIMIENTO. Realizados antes, durante y después de estas presentaciones artísticas; b) CANTIDAD Y VALOR DE NUEVAS AFILIACIONES.; c) VALUACION DEL CICLO DE VIDA DE NUEVOS AFILIAOS; d) ANALISIS COMPARATIVO DE EVENTOS. Es de mucha relevancia que se comparen los resultados y estadísticas de juego entre cada uno de los eventos y no solamente la cantidad de visitantes; e) METRICAS PARA DETERMINAR CUANDO CONTROLAR LA FRECUENCIA DE ESTOS EVENTOS. Sea por razones financieras, el pobre valor del ciclo de vida de nuevos jugadores, el impacto total sobre el juego de los jugadores habituales o por razones de carácter mercadológico, siempre se debe tener presente el criterio para impedir que el uso de esta herramienta se convierta en abuso

Varios estudios independientes han realizado en los diferentes mercados. Como era de esperar, los resultados varían por jurisdicción, local frente a los mercados de destino, la madurez y la competitividad de cada localidad. Incluso en mercados específicos y mismas culturas, los jugadores muestran diferentes actitudes y sentimientos hacia la música y shows en vivo con variaciones extremas entre jugadores de máquinas tragamonedas y los jugadores de juegos de mesa. Por lo tanto, deben realizarse análisis individuales e investigación de mercados. No obstante, debe hacerse evaluación constante de las actividades de esta herramienta de marketing y sus métricas evaluadas contra objetivos, presupuestos y su ROI real. 

 

Haga lo que haga, nunca detenga las mediciones y “afilar el lápiz”. Asegúrese de que entender los objetivos y cuáles de ellos se están logrando. Asegúrese de que entiende los sentimientos y las actitudes de sus jugadores y la competencia. Puede haber shows artísticos y espectáculos positivos pero demasiado de la misma estrategia podría ser peor.

 

En esencia, si su evento o propuesta musical no ofrece NINGUNA PROPUESTA DE VALOR UNICA NI DIFERENCIACION  para mantener el flujo futuro, es más rentable no hacer nada.


COMO PODEMOS AYUDARTE?


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Have your products and services stopped making sense and being productive?   

From Revenue Optimization to Strategic Marketing, from Business Intelligence to economic Life Time Value Analysis. Each and every one of these knowledge areas, as well as many others, have demonstrated the need and importance of understanding at which life-cycle stage products and services offered by our operation are still productive and have not stopped making sense to our customers and to the market as a whole.

In general, the casino industry does not produce anything tangible. Using slot machines, table games, bingos and other devices we offer invisibles: service, entertainment, a fun place, ‘hopes and dreams’ of being a winner….Yet, we need to constantly ask ourselves: Do our players still care for what we offer? Are lower yields the result of apathy? Have culture and values changed in the market we address without us noticing? Have our floor become boring? Are our products obsolete and just being played routinely?

Even if you have the latest table game and side bet, the newest and hottest slot machine from top brand manufacturers or the greatest online social game, this lack of acceptance, or decreased acceptance for that matter, could occur as it has already to hundreds of new gadgets and tools advertised as “the next big thing”. To complicate matters, if you look carefully, you might see that the same product seems to maintain attraction, value and use at other venues. Why? you would ask.

You were promised by the vendor the productivity and attractiveness it was designed to have. Where did you go wrong? Was it lack of marketing? Its price makes it inaccessible? Its terrible location on the gaming floor? Is it just that it does not fare well with my patrons?  Maybe it was doomed to be obsolete for my market even before it was even installed? Maybe it is too intimidating, over sized or too complicated? Maybe everyone is offering the same product or service and, like most women with dresses and most men with shirts, players are just looking for some differentiation.

In addition to competition growth, distress economies, higher costs and demands, generational changes and other aspects, It could well be that a decrease in volume of play is also resulting from the fact that our products are not “pairing” with our target market anymore.

What tools and information do you use to be on top of these conditions: Yield Analysis?, Life Cycle Analysis?, Revenue Optimization? Floor Optimization?, Marketing Research?. BI? A large variety of tools and techniques are available but we must surely understand their use and, most of all, when to use them. Luck, gut feeling and voodoo  have  no part on this.. trust me!!

So, next time you walk the floor, look at your gaming devices and think: why is this one not being played as I expected? Maybe it is just a matter of Life Cycle.

Would love to hear your comments…!!